Capital allocation
Hay un skill del que casi nadie habla: cómo un founder decide a dónde va el capital.
Hay un skill del que casi nadie habla: cómo un founder decide a dónde va el capital. Hablamos de producto, de ventas, de contratar, de fundraising. Pero en casi ninguna conversación aparece la pregunta de fondo: de todas las apuestas que están corriendo dentro de tu compañía ahorita, ¿sabes cuánto consume cada una y qué te está regresando?
Cada decisión que tomas como founder se convierte en capital consumido. El hire nuevo, el feature que el equipo va a construir los próximos dos meses, la segunda línea de producto, el evento de marketing. Todo cuesta algo. El problema es que pocas veces lo tratamos como una decisión de capital. Lo tratamos como una decisión de producto, o de estrategia, o de cultura, y el costo queda flotando sin que nadie lo agregue ni lo mida contra nada.
En Nowports lo viví de frente. Cuando hay dinero en el banco, las apuestas dejan de sentirse como apuestas. Se convierten en “iniciativas”. Y una iniciativa no se mide como una apuesta: no tiene un costo escrito, no tiene un retorno esperado, no tiene una fecha en la que alguien va a preguntar cómo le fue. Solo tiene un champion interno y una slide en el board deck. Tuvimos proyectos que consumieron meses de headcount sin que nadie, empezando por mí, hubiera escrito en algún lado contra qué los íbamos a juzgar.
El mejor caso que conozco del otro extremo es Henry Singleton en Teledyne. Buffett dijo de él que tenía el mejor récord de capital deployment en la historia del business americano. Los números: un dólar invertido en 1966 se convirtió en 53 en 25 años, contra 6.7x del S&P. Cerca de 18% anual sostenido por dos décadas y media.
Lo que hizo Singleton no fue inventar un producto revolucionario. Trató cada dólar de la compañía como si tuviera que ganarse su lugar. En los sesentas, cuando sus acciones cotizaban alto, las usó como moneda para comprar empresas baratas. Cuando el mercado le castigó la acción en los setentas, recompró el 90% de las acciones de Teledyne. Los buybacks generaron 42% compuesto anual para los accionistas que se quedaron. La compañía era la misma. Lo que cambió fue hacia dónde apuntó el capital cuando el retorno se movió.
Thorndike tiene una línea en The Outsiders sobre este tipo de CEOs: “the more investment options a CEO has, the more likely he or she is to make high-return decisions.” Mientras más opciones tienes sobre la mesa y más honesto eres comparándolas, mejores decisiones tomas. El problema no es que los founders tomemos malas decisiones de capital. Es que rara vez las vemos como decisiones de capital. Vemos una opción a la vez y le decimos que sí o que no según el mood del quarter.
