Hace unas semanas estaba leyendo un libro con las practicas de “Los mejores CEOs” en el mundo (lo que sea que eso significa), y hubo un capitulo que captó mi atención: la importancia del enfoque
Cuándo empiezas una startup, haces todo lo necesario para convertirla en algo exitoso (probar distintos modelos de negocio para ver cuál tiene Product market fit, entrevistar a todos los candidatos para el equipo, crecer rápido y construir una buena cultura), pero una vez escalas el equipo, tu rol tiene una transición en cuanto a madurez, responsabilidad y sobretodo actividades del día a día.
Warrior vs Captain
A ese proceso de transición, me gusta verlo como el equivalente de ser un guerrero peleando a pasar a ser un capitán liderando una nave en el océano.
Ya hablamos un poco de como se ven los primeros días de una startup (haces un poco de todo para que funcione), pero una vez pasas a construir un equipo, tu rol es hacer que quienes se unen a tu proyecto brillen para que juntos vayan mucho más lejos (al siguiente nivel).
El talento que se une, va brillar si haces un buen trabajo dándoles un panorama claro de la visión, estrategia, crítica constructiva, siendo el ejemplo de una buena cultura, etc. Y esta tarea de liderar, te debe llevar a ser de un guerrero a un capitán de la nave.
Un capitán aún esta en la batalla, pero se mantiene un poco alejado de la primera línea de trincheras, no por miedo o por cauteloso, sino para entender qué es lo que sigue, a dónde se tiene que mover el ejercito para ganar la guerra y no solo la batalla actual.
El enfoque
Ser el capitán de la nave incluye estar pendiente de lo macro y lo micro y son todas las verticales del negocio las que tiene que monitorear (que dedicaré a definir en otra publicación), pero una de las mas importantes es encargarte de que el equipo está atacando los dolores mas importantes de la organización.
Para ello tienes, primero saber cuáles son esos dolores, poder hacer el diagnóstico y de ahí poner al equipo más apto para resolver cada uno de esos dolores, impulsarlos y darle todo lo necesario para estar ahí.
Un ejemplo claro de esto, es si nos imaginamos que la empresa es un barco hundiéndose, y que mientras se hunde el capitán está más preocupado por los menús de la cena para los pasajeros, en vez de hablar de cómo reparar el impacto el sitio por donde entra agua.
Los dolores mas importantes de la organización no son solo los que están a simple vista, sino los que pueden presentarse los próximos 4-6 meses (black swans) y que solo el equipo directivo tiene la visibilidad para visualizar anticipadamente.
Nuestro rol como CEOs, es encargarnos de que se están tomando cartas sobre las cosas importantes, pero a la vez supervisar que se están construyendo planes para evitar que vuelvan a surgir estos imprevistos, además de prever otros que aún no aquejan pero que podrían suceder en el corto, mediano y largo plazo y poner los pasos clave para evitarlos.
Ah... y todo esto, mientras piensas en como hacer que el barco vaya más rápido, sea más eficiente, gaste menos recursos y los pasajeros pasen el mejor tiempo posible durante su viaje contigo (ganar el mercado).
Mi experiencia personal
Sufrí de esto de primera mano. Pude haber tenido mucho más impacto los primeros años como CEO & Co-founder en Nowports (+9 países, +1,000 nowporters y +5,000 clientes) si hubiera puesto más esfuerzo en enfocarme en lo más importante, en lo que ponía en riesgo nuestra existencia.
Los retos de una empresa van cambiando conforme avanza y crece. No es lo mismo ser parte del batallón que convertirte en capitán de un barco pequeño que luego estar a cargo de un crucero con 1,000 personas a bordo.
Antes el problema era tener un MVP, además de saber cómo vender. Ahora los problemas son cómo mantener un equipo unido cuando estás en crecimiento constante, una cultura organizacional a través de 10 países, operar en sitios con culturas distintas, cómo dar el mejor servicio posible a cada cliente, seguir subiendo clientes a bordo, comunicación de estrategia, etc.
Cada día es un reto, y si volteo para atrás, desde que inicié la aventura de Nowports, he aprendido muchas cosas, pero sobre todo a tratar de enfocarme en lo que solamente yo puedo hacer y delegar todo lo demás a un equipo que puede hacer cualquier otra tarea mucho mejor que yo.
Mi manejo del tiempo se ha vuelto en algo crucial para lograr estar al frente de todas las pequeñas batallas que se libran en la organización cada día.
Hoy, podría decir que para mi lo más importante está en lograr tres cosas:
Pensar en como ganamos la guerra y no solo algunas batallas (incluyendo nuevos productos, mercados, sobrellevar alguna crisis, etc)
Reclutar el mejor equipo para nuestra siguiente etapa (pensando en lo que necesitaremos 12 - 18 meses adelante)
Asegurarme de que estamos atacando los problemas más importantes que pueden poner en duda nuestra existencia.
Aunque me encanta que todo funcione a la perfección y quisiera a veces enfocarme en cosas más glamorosas como el menú que se servirá en el barco que capitaneo… he aprendido que para que eso suceda tenemos que tener al mejor chef a bordo, pero no puedo yo ponerme a hacer los postres.
Me encanta! Gracias por compartir Poncho ⚡️⚡️
Muchas veces, en una PyME es un poco dificil empezar a delegar las responsabilidades y operaciones que hiciste por años, pero al final del día, la mayor fortaleza de un dueño es la mayor debilidad de la empresa, hay que dedicar mas tiempo a la dirección y arquitectura de la empresa.
Gracias por compartir!